Slimmer plannen en organiseren in de VVT: de kracht van schaal

Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN

In mijn eerdere bijdragen heb ik betoogd dat slimme capaciteitsplanning in de VVT geen luxe is, maar
een randvoorwaarde om beleidsambities en dagelijkse praktijk bij elkaar te brengen.

Minstens zo belangrijk zijn de keuzes die je maakt in de organisatorische inrichting van het
onderliggende zorgproces. Denk aan de vraag op welke schaal je organiseert en plant, in hoeverre
verschillende zorgstromen van elkaar worden gescheiden of juist worden gebundeld, en of en hoe je
werkt met “vlinderdiensten”. Daarom staat in dit artikel de zorglogistieke inrichting centraal.

Zorglogistieke inrichting en capaciteitsplanning zijn nauw met elkaar verweven. De inrichting bepaalt
hoeveel rust en voorspelbaarheid er in het systeem zit. Capaciteitsplanning bepaalt vervolgens of je
de resterende dynamiek beheerst of erdoor wordt beheerst.

Van planbaar en niet-planbaar naar electief en acuut
In de VVT wordt vaak onderscheid gemaakt tussen planbare en niet-planbare zorg. Dat is praktisch,
maar te grof om de dynamiek van de zorgvraag goed te begrijpen. “Niet-planbaar” suggereert namelijk
al snel dat er weinig grip mogelijk is. In werkelijkheid betekent het meestal alleen dat de exacte
zorgvraag niet vooraf op cliëntniveau kan worden vastgelegd. Op groepsniveau en over de tijd heen
zijn vaak wel degelijk voorspelbare patronen zichtbaar.

Om dit onderscheid preciezer te maken, helpt het om aan te sluiten bij begrippen die in de
ziekenhuiscontext gebruikelijker zijn: electieve en acute zorg. Planbare zorg komt grofweg overeen
met electieve zorg: zorg waarvan de momenten vooraf bekend zijn en dus georganiseerd kunnen
worden. Niet-planbare zorg komt grofweg overeen met acute zorg: zorg die ontstaat op het moment
dat de vraag zich aandient en dus direct moet worden opgevangen. Dat onderscheid helpt om
scherper te kijken naar wat je wél en niet kunt plannen en welke planningslogica daarbij past.

Electieve zorg bestaat uit concrete zorgmomenten die vooraf bekend zijn en meestal samenhangen
met het dagritme en de wenstijden van cliënten. Denk aan ADL-zorg, medicatiemomenten en vaste
begeleidingsmomenten. Voor capaciteitsplanning heb je daarbij fijnmazig inzicht nodig in de concrete
zorgmomenten: wanneer zorg geleverd moet worden, hoeveel tijd die activiteiten vragen en welk type
medewerker daarvoor nodig is. Cliëntprofielen zijn daarom vaak onvoldoende voor operationele
planning. Ze reduceren de werkelijkheid tot gemiddelden en categorieën, terwijl je capaciteit in de
praktijk moet afstemmen op concrete zorgmomenten, specifieke handelingen en de piekbelasting die
op een bepaald moment ontstaat.

Bij acute zorg ligt dat anders. Het individuele zorgmoment is niet vooraf in te plannen, omdat de vraag
ontstaat door urgente behoeften of onverwachte gebeurtenissen, zoals een oproep, een extra
zorgmoment, een valincident of een plotselinge klinische verslechtering. Wat je wél kunt doen, is
inzicht opbouwen in wanneer extra druk meestal optreedt. Wanneer je naar grotere aantallen cliënten
en langere perioden kijkt, worden vaak herkenbare patronen zichtbaar met terugkerende pieken en
dalen. Dat helpt om te bepalen hoeveel responscapaciteit nodig is, waar je flexibiliteit in de dag
positioneert en welke responstijd realistisch is.

Het scherper onderscheiden van planbare en niet-planbare zorg, of preciezer: van electieve en acute
zorg, gaat verder dan taal. Het helpt om bewuste keuzes te maken over de manier waarop je de zorg
organiseert.

Drie onderling verbonden concepten: variabiliteit, voorspelbaarheid en volume

Of zorg beheersbaar te organiseren is, wordt in sterke mate bepaald door drie concepten die
voortdurend op elkaar inwerken: variabiliteit, voorspelbaarheid en volume.

Allereerst variabiliteit. Een deel van de fluctuatie in de vraag en het onderliggende proces hoort
simpelweg bij cliënten en hun behoeften. Zo is het logisch dat de vraag in de ochtend vaak hoger ligt,
omdat veel cliënten dan hulp nodig hebben bij het opstaan. Dat noemen we natuurlijke variabiliteit.
Tegelijk hangt een deel van de pieken en dalen in de werklast samen met de manier waarop
processen zijn ingericht. Zo kunnen zorgmomenten bewust, maar ook onbedoeld, op dezelfde
tijdstippen terechtkomen. Vaste medicatierondes, overdrachts- en overlegmomenten of gezamenlijke
pauzes kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat werk zich op bepaalde momenten concentreert. In de
thuiszorg kan routeplanning hetzelfde effect hebben wanneer bezoeken worden geclusterd in een
beperkt tijdvenster, bijvoorbeeld in de ochtend, terwijl de zorgvraag van cliënten meer spreiding
toelaat. Dit wordt ook wel kunstmatige variabiliteit genoemd. Kunstmatige variabiliteit kun je (in
tegenstelling tot natuurlijke variabiliteit) beïnvloeden.

Dan voorspelbaarheid. Voorspelbaarheid betekent niet dat alles vastligt in een schema. Het betekent
dat je patronen herkent en begrijpt hoe vraag en werklast zich over de dag en week bewegen.
Electieve zorg is relatief voorspelbaar, omdat je de zorgmomenten vooraf kunt plannen. Acute zorg is
op individueel niveau onvoorspelbaar, maar laat op groepsniveau vaak wel herkenbare frequenties en
tijdspatronen zien wanneer je goed naar de onderliggende data kijkt.

Het derde concept is volume, oftewel schaal. Hier wordt het interessant. Op grotere schaal neemt de
relatieve variabiliteit af. De totale vraag wordt stabieler, omdat pieken en dalen elkaar gedeeltelijk
opheffen wanneer je meerdere zorgstromen bundelt. Schaal doet echter meer dan alleen de fluctuatie
in de vraag dempen. Het creëert ook speelruimte in de capaciteitsinzet. Met meer volume ontstaat
meer uitwisselbaarheid en kun je capaciteit flexibeler organiseren. Je kunt makkelijker “schuiven en
bijsturen”. Zo leidt schaal tot zowel meer vraagstabiliteit als meer flexibiliteit in de inzet.

Waarom de VVT zichzelf soms onnodig onrustig organiseert
In veel VVT-settings worden electieve en acute zorg niet als afzonderlijke stromen georganiseerd.
Dezelfde medewerkers vangen beide stromen op, vaak in dezelfde tijdvakken. Daardoor wordt het
electieve deel structureel kwetsbaar: acute zorg vraagt meestal om directe aandacht
en verdringt daarmee de rust en regelmaat die electieve zorg nodig heeft.

Het gevolg laat zich raden. Wachttijden lopen op, piekdrukte neemt toe en je bent de hele dag aan het
bijsturen. Zorgteams ervaren onrust omdat het werk steeds opnieuw anders loopt dan bedoeld.
Dat wordt in de praktijk vaak geduid als “onvermijdelijke krapte”, maar in werkelijkheid is het in veel
gevallen een inrichtingsvraagstuk. Wanneer je twee stromen met een verschillend dynamisch karakter
volledig in elkaar schuift, organiseer je (onnodige) frictie in plaats van rust.

Het is ook niet voor niets dat het in een ziekenhuiscontext al jaren gebruikelijk is om zorgstromen met
een verschillend karakter van elkaar te scheiden. Electieve processen worden zoveel mogelijk
gescheiden van acute en spoedzorg.

In de VVT passen we die logica nog te weinig consequent toe!

Als je acute zorg apart organiseert, wordt schaal een randvoorwaarde

Wanneer je acute zorg als aparte stroom of rol organiseert, komt één vraag vanzelf naar voren. Op
welk schaalniveau doe je dat? Hier ontstaat een spanningsveld dat bekend is uit wachtrijlogica en
capaciteitsdenken.
Wachtrijlogica laat zien dat wachttijden en werkdruk sneller oplopen wanneer de instroom sterker
varieert en de bezettingsgraad hoger is. Schaal helpt dan, omdat schommelingen in de vraag binnen
een grotere pool van medewerkerscapaciteit beter kunnen worden opgevangen. Daardoor kan
dezelfde buffer efficiënter worden benut: met relatief minder extra capaciteit kun je meer vraag
opvangen of dezelfde responstijd realiseren.

Bij het afzonderlijk organiseren van acute zorg heb je altijd te maken met een spanningsveld. Zet je de
bezetting heel hoog, dan is er nauwelijks ruimte om een piek op te vangen en lopen wachttijden direct
op. Houd je veel ruimte vrij “voor de zekerheid”, dan staat er regelmatig capaciteit klaar zonder dat die
nodig is. Op kleine schaal voel je dat spanningsveld het hardst, omdat één extra situatie meteen een
groot effect heeft. Op grotere schaal kun je die schommelingen beter opvangen en kun je met minder
reserve toch dezelfde responstijd halen. Daarbij helpt het als je de ‘rustige’ momenten niet als verloren
tijd ziet. Medewerkers die op dat moment niet direct zorg verlenen, kunnen bijvoorbeeld
administratieve taken oppakken, afstemming doen of voorbereidend werk verrichten. Zo blijft de
responscapaciteit beschikbaar, zonder dat het automatisch inefficiënt stand-by werk wordt.

Dit is geen pleidooi om groter te organiseren om het groter organiseren. Wel als logistieke realiteit.
Zonder voldoende schaal is het vrijwel onmogelijk om acute zorg apart te organiseren zonder dat je óf
structureel te veel reserve aanhoudt, óf bij pieken te maken krijgt met wachttijden en langere
responstijden. En waar je wél reserve nodig hebt, helpt het als je rustige momenten zinvol kunt vullen
met andere taken, zodat paraatheid niet automatisch inefficiënt stand-by werk wordt.

Wat betekent dit in de praktijk?
Groter is niet per definitie beter. Het gaat hier ook niet om schaalvergroting als doel op zich. Het gaat
om het niveau waarop je plant, bijstuurt en capaciteit inzet.
Kleinschalig wonen betekent bijvoorbeeld niet dat je ook kleinschalig moet plannen. Je kunt het wonen
en de dagelijkse zorg rond de cliënt kleinschalig organiseren, terwijl je planning en bijsturing juist
bundelt. Concreet betekent dit dat je acute responscapaciteit niet vastzet per team,
maar deelbaar maakt over meerdere eenheden. Die gedeelde capaciteit vangt onverwachte vragen
op, waardoor ze minder snel ten koste gaan van de geplande zorgmomenten en het electieve
basisproces beter beschermd blijft. Maar ook los van acute vragen heeft schaal voordelen voor het
electieve deel. Een grotere gezamenlijke planningsbasis maakt het makkelijker om zorgmomenten
evenwichtiger over de dag te verdelen, piekbelasting te verminderen en medewerkers flexibeler in te
zetten waar de werklast op dat moment het grootst is.

Zo helpt schaal niet alleen om acute zorgvragen beter op te kunnen vangen, maar ook om het
geplande zorgproces zelf rustiger, robuuster en beter uitvoerbaar te maken.

Het valse dilemma: vaste gezichten of logistieke robuustheid?
Een veelgehoord argument vóór kleinschalig organiseren is dat cliënten dan vaste gezichten zien. Dat
is begrijpelijk. Continuïteit in zorgrelaties is waardevol en draagt bij aan vertrouwen en herkenning.
De vraag is echter wat voor cliënten uiteindelijk zwaarder weegt. Hebben zij vooral behoefte aan
steeds dezelfde medewerker of aan zorg die op het juiste moment wordt geleverd en aansluit bij hun
dagritme en voorkeuren?

Voor veel cliënten is timing, oftewel aansluiten bij hun dagritme, minstens zo belangrijk als herkenning.
Zorg die consequent te laat komt maar wel door hetzelfde gezicht wordt geleverd blijft suboptimale
zorg. Bovendien is de praktijk vaak minder zwart-wit dan het argument suggereert. Ook in kleinschalig
georganiseerde settings zien cliënten doorgaans meerdere medewerkers. Door parttime contracten,
verlof, ziekte en roosterdynamiek is het idee van één vast gezicht vaak al een relatieve werkelijkheid.

Tegelijkertijd hebben we gezien de toenemende druk op de zorg en de schaarste aan personeel
hebben we niet de luxe om structurele inefficiënties te blijven tolereren.

Wanneer een bepaalde manier van organiseren leidt tot onnodige piekdruk, lage bezettingsgraden of
vermijdbare wachttijden raakt dat uiteindelijk ook de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg.
De echte opgave is dus niet kiezen tussen kleinschaligheid of schaal. De opgave is het ontwerpen van
een systeem waarin continuïteit voor cliënten en logistieke robuustheid samenkomen.

Dat vraagt om bewust organiseren, met data als kompas!

Wat dit oplevert voor capaciteitsplanning
Wanneer kunstmatige variabiliteit wordt verminderd, patronen zichtbaar worden en volume slim wordt
benut verandert ook de rol van capaciteitsplanning. Planning wordt dan minder een dagelijkse
reparatieactie en meer een instrument om gericht te sturen op prestaties.

Dat vertaalt zich in hogere effectiviteit omdat zorg vaker op betekenisvolle momenten wordt geleverd.
Het vertaalt zich in hogere efficiëntie omdat minder capaciteit verloren gaat aan verstoringen en
herplanning. Ook vertaalt het zich in meer rust voor professionals omdat werkdruk evenwichtiger kan
worden verdeeld.

Daarmee sluit dit direct aan bij mijn eerdere pleidooi om capaciteitsplanning als strategisch fundament
te zien. Een goede inrichting vergroot de impact van capaciteitsplanning. Het één kan niet zonder het
ander.

Slot
Schaal is in de VVT geen doel op zich, maar wel een belangrijke ontwerpkeuze. Dat geldt niet alleen
voor acute zorg, waar schaal helpt om responscapaciteit efficiënt te organiseren en pieken op te
vangen, maar ook voor electieve zorg. Juist schaal maakt het mogelijk om zorgmomenten beter te
verdelen, kunstmatige variatie te verminderen, piekbelasting af te vlakken en capaciteit flexibeler in te
zetten. Zo wordt het basisproces robuuster en beter planbaar.

De echte vraag voor de VVT is daarom niet hoe we planningen en roosters morgen weer sluitend
krijgen, maar hoe zorglogistieke inrichting en capaciteitsplanning samen zo worden ontworpen dat
zowel electieve als acute zorg beheersbaar georganiseerd kunnen worden.
Wie durft te ontwerpen op variabiliteit, voorspelbaarheid en volume ontdekt dat een belangrijk deel
van de ervaren krapte geen natuurwet is, maar het gevolg van keuzes in de inrichting van het
systeem.

Zie ook mijn eerdere reflecties op capaciteitsplanning in de VVT:

Competentiegerichte inzet in de VVT: Goedbedoelde HR-intenties, maar desastreus vanuit planningsperspectief.

Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning.

Van coalitieakkoord naar praktijk: de duurzame businesscase voor de VVT is al lang klaar.

Competentiegerichte inzet in de VVT: Goedbedoelde HR-intenties, maar desastreus vanuit planningsperspectief

Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN

Er waait een nieuwe belofte door de VVT. We gaan zorgmedewerkers competentiegericht inzetten. Niet langer leidend wat iemand is in een functiematrix, maar wat iemand kan. Talenten benutten, maatwerk bieden, flexibiliteit vergroten. Het klinkt modern, rechtvaardig en efficiënt.

Totdat je het bekijkt door de bril van capaciteitsplanning!

In een VVT-setting draait capaciteitsplanning in essentie om het zo goed mogelijk laten aansluiten van de beschikbare personele capaciteit op de zorgvraag over de tijd. Het doel is dat de juiste zorg op het juiste moment, op de juiste plaats en door de juiste persoon wordt geleverd. Dat is een zeer complex vraagstuk in een werkelijkheid waarin de zorgvraag voortdurend “schommelt” en de beschikbaarheid van medewerkers structureel onder druk staat. Juist daarom vraagt goede capaciteitsplanning om robuustheid. Niet in de zin van een vaste planning die altijd klopt, maar in de zin van een conceptueel werkbaar kader. Een beperkt aantal heldere bouwstenen en spelregels waarbinnen je dynamisch kunt bijsturen, zonder dat iedere verstoring meteen het hele systeem ontregelt.

Daarom werken veel organisaties met functieniveaus en taakpakketten. Niet omdat iemand ooit dacht dat het lekker bureaucratisch klinkt, maar omdat je dan met een beperkt aantal inzetbaarheidsprofielen kunt sturen. Duidelijke bouwstenen waar je diensten op kunt ontwerpen, roosters op kunt bouwen en waarop je in de praktijk kunt bijsturen zonder dat je elke ochtend opnieuw hoeft te beginnen. Competentiegericht inzetten draait dat principe om. In plaats van een handvol herkenbare profielen ontstaat een verzameling unieke profielen. Iedereen kan net iets anders. Op papier voelt dat verfijnd. In de dagelijkse planning voelt het alsof je een bouwpakket krijgt met duizend verschillende schroefjes die allemaal net een andere maat hebben.

En dan komt het punt dat vaak wordt gemist. Dienstenpatronen, roosteren en routeplanning hebben niet alleen regels nodig, maar vooral voldoende massa. Je hebt schaal nodig om schommelingen op te vangen. Als je met een grote groep redelijk uitwisselbare mensen werkt, kun je variatie dempen. Een ziekmelding, een onverwachte zorgvraag, een cliënt die op een ander moment hulp nodig heeft, dat vang je op omdat er bijna altijd iemand anders is die ongeveer hetzelfde kan. Bundelen en uitwisselbaarheid maken je planning stabieler.

Als je inzetbaarheid heel fijn opknipt in allerlei unieke competentieprofielen, dan verdwijnt die demping en stabiliteit. Je maakt je “pool” kleiner, ook al heb je evenveel mensen. Want iemand die net die ene handeling niet mag, telt voor die taak simpelweg niet mee. Dan is een ziekmelding niet één persoon minder, maar precies die competentie valt weg. En dan moet de hele ketting opnieuw worden geschoven. Je organisatie wordt niet flexibeler, maar gevoeliger. Je verliest de noodzakelijke speelruimte!

Datzelfde mechanisme zie je terug in de drie capaciteitsplanningsstappen (dienstenpatronen, roosteren en routeplanning):

Neem dienstenpatronen. Dat zijn tactische keuzes over start en eindtijden van diensten en over welk type inzet je op welk moment nodig hebt. Dit werkt alleen als een dienst een voorspelbaar inzetbaarheidsprofiel heeft. Dan kun je met vertrouwen zeggen: in dit tijdvak hebben we dit type inzet nodig en daarmee kunnen we de meest voorkomende taken afdekken. Zodra competenties losraken van functieniveaus, verliest een dienst zijn betekenis als bouwsteen. Een ochtenddienst is dan niet langer een blok capaciteit met een betrouwbaar taakbereik, maar iets waarvan je pas tijdens de dag ontdekt wat er wel en niet kan. Het gevolg is dat je dienstenpatronen minder durft vast te zetten, omdat je jezelf tactisch klem plant. En als de tactische laag wankelt, wordt alles daaronder automatisch instabiel.

Dan het roosteren. Roosteren is een ingewikkeld vraagstuk, want je moet rekening houden met contracturen, voorkeuren, rusttijden, verlof, vitaliteit en teamdynamiek. In een normaal systeem roostert de planner mensen op diensten, omdat de dienst al een inzetbaarheidsprofiel heeft. Competentiegericht inzetten verandert dat in roosteren van competenties op taken. Elke ruil, elk verzoek, elke ziekmelding verandert direct niet alleen de bezetting, maar ook de uitvoerbaarheid van een reeks taken. Het basisrooster dat je zo graag vroeg communiceert, wordt een wankel bouwwerk dat voortdurend opnieuw opgebouwd moet worden. Dat is funest voor voorspelbaarheid, werkplezier en duurzame inzetbaarheid.

En dan de routeplanning, vooral in de thuiszorg. Routeplanning gaat over het plannen van concrete zorgtaken in tijd en ruimte. Dit wordt steeds dynamischer door de veranderende cliëntenmix en de groeiende variatie in zorgvragen en zorgmomenten. Als je daar ook nog een fijnmazige competentielogica bovenop zet, gaat routeplanning niet meer alleen over tijd en afstand, maar over wie bij elk bezoek precies wat wel en niet mag doen. Je kunt een route hebben die geografisch prachtig is, maar inhoudelijk onmogelijk omdat één handeling onderweg net buiten iemands bevoegdheid valt. Dan moet je schuiven. Niet omdat de cliënt iets veranderde, maar omdat jouw inzetbaarheidsmozaïek net niet meer sluit. Routeplanning verandert dan structureel van optimaliseren naar repareren. En repareren kost tijd, energie en vertrouwen.

En precies hetzelfde geldt voor takenplanning in een intramurale setting. Daar rijd je niet van adres naar adres, maar je plant wel degelijk zorgmomenten, handelingen, prioriteiten en taakverdeling binnen een afdeling, huiskamer of etage. Ook daar wordt de puzzel steeds dynamischer door veranderende bewonersprofielen en wisselende zorgzwaarte. Met fijnmazige competenties wordt takenplanning al snel een voortdurende herverdeling van werk op basis van bevoegdheden in plaats van op basis van wat logisch is voor de cliënt en werkbaar voor het team. Dat zet druk op samenwerking, vergroot de overdrachtsmomenten en maakt het moeilijker om rust en ritme in de dag te houden. Uiteindelijk raakt dit direct aan werkplezier en duurzame inzetbaarheid, omdat professionals minder toe komen aan zorg verlenen en vaker bezig zijn met afstemmen, corrigeren en opnieuw verdelen.

Op dit punt hoor ik vaak: daar hebben we toch algoritmes voor, of AI gaat dit oplossen. Nee. Niet omdat algoritmes dom zijn, maar omdat je een probleem creëert met te weinig speelruimte. Een algoritme kan alleen slim schuiven als er iets te schuiven valt. Als je inzetbaarheid te gefragmenteerd is en de vraag schommelt, dan is er geen robuuste oplossing om te vinden. Dan kan een computer hooguit razendsnel vaststellen dat het vandaag opnieuw net niet past. Meer rekenkracht maakt het soms alleen maar pijnlijk zichtbaar. Je krijgt een uitkomst die op papier klopt, maar in de praktijk niet leefbaar is, of je krijgt elke dag een andere optimale oplossing die bij de eerste afwijking instort.

Tooling kan helpen, zeker. Maar tooling kan geen massa creëren. AI kan geen uitwisselbaarheid toveren. Als je de bouwstenen te klein maakt, wordt de puzzel niet alleen moeilijk, maar structureel onbetrouwbaar.

Natuurlijk zijn competenties belangrijk. Natuurlijk wil je ontwikkeling stimuleren en mensen recht doen. Maar de vraag die je moet durven stellen is niet of competenties ertoe doen. De vraag is hoeveel differentiatie je kunt toevoegen voordat je planning niet meer bestuurbaar is in de dagelijkse praktijk.

Misschien ligt de toekomst daarom niet in volledig competentiegericht inzetten, maar in een doordachte balans. Een beperkt aantal robuuste inzetbaarheidsprofielen die het plannen mogelijk maken, met ruimte voor groei binnen die kaders.

Misschien is dat wel de echte keuze waar de VVT voor staat. Niet tussen oud en nieuw, of tussen functie en competentie, maar tussen een systeem dat mooi klinkt en een systeem dat elke dag opnieuw aantoonbaar werkt voor cliënten én medewerkers.

Zie ook mijn eerdere reflecties op capaciteitsplanning in de VVT:

Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning.

Van coalitieakkoord naar praktijk: de duurzame businesscase voor de VVT is al lang klaar—stop met pilots en maak capaciteitsplanning prioriteit!

Van coalitieakkoord naar praktijk: de duurzame businesscase voor de VVT is al lang klaar.

Twee zorgmedewerkers bespreking

Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN

In mijn vorige bijdrage over het coalitieakkoord betoogde ik dat slimme capaciteitsplanning in de VVT essentieel is om de beleidsambities überhaupt uitvoerbaar te maken – zie ook: Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning – De koers is helder, de arbeidsmarkt is structureel krap en de zorgvraag verandert. Daar kun je niet tegenop werven of bezuinigen. Je moet anders organiseren. Maar na die conclusie blijft één vraag knagen. Als dit werkelijk zo fundamenteel is, waarom is dan de capaciteitsplanning in veel VVT-organisaties nog steeds niet op orde?

Stop met oud denken over roosteren

Laten we eerst één misverstand opruimen. De winst zit niet in slimmer roosteren of een betere roosterapplicatie. Roosteren is belangrijk, maar als je het capaciteitsprobleem reduceert tot een roosterprobleem, blijf je steken in oud denken. Problemen die je ondervindt in het roosteren, in het “dichtkrijgen” van de diensten, vinden meestal hun oorsprong in een slechte planning (lees dienstenblauwdruk).

De echte winst zit daarom in samenhang der dingen. Je moet eerst scherp zicht hebben op zorgvraag en werklast. Daarna organiseer je dienstenpatronen, roosteren en routeplanning als één keten en in de juiste volgorde: eerst ontwerpen, dan roosteren met oog voor voorkeuren en inzetbaarheid, en pas daarna taken en routes optimaliseren.

En precies daar gaat het in de praktijk vaak mis. Organisaties investeren in routeplanning of in roosteren, maar laten het fundament ongemoeid. Terwijl juist het dienstenpatroon, de blauwdruk van je diensten, bepaalt of je organisatie meeademt met de vraag of voortdurend achter de feiten aanloopt. Als je dienstenpatronen niet kloppen, dan kan geen enkel rooster of routeplan dat structureel repareren. Dan blijf je elke dag bijsturen, schuiven en brandjes blussen. Het gevolg is dat je met veel moeite kleine winstjes boekt, terwijl de grote winst gewoon blijft liggen. Wie “even” een tool op routeplanning zet, een nieuw roosterbeleid opstelt of de roosteraars gaat scholen maar dienstenpatronen ongemoeid laat, laat geld en capaciteit op tafel liggen en houdt het oude systeem in stand, alleen met een moderner sausje.

De businesscase is geen discussie meer

Bij een groot deel van de VVT krijgt de capaciteitsplanning, onvoldoende aandacht. In de praktijk zien we dat de beschikbare capaciteit niet aansluit bij de gevraagde capaciteit. Dit geldt zowel voor aantal uren, aantal diensten als de functiemix. Er is dus een mismatch tussen vraag en aanbod. Dat betekent dat capaciteit lekt en die verspilling is enorm. Die lekkage zit niet alleen in inefficiënt roosteren, maar juist ook in historisch gegroeide dienstenpatronen die niet meer passen bij de actuele zorgvraag en in routeplanning die dagelijks wordt gerepareerd in plaats van slim ontworpen en bijgestuurd.

Wat je in de praktijk ziet, is dat daarmee aan de verkeerde knoppen wordt gedraaid. Niet op wat de zorg werkelijk beter en leverbaarder maakt, maar op het voortdurend oplossen van de symptomen. Terwijl de echte ruimte juist ontstaat als je structureel grip krijgt op drie dingen die iedereen herkent in de dagelijkse operatie. Minder onnodig wachten voor cliënten, minder verspilde reistijd en een eerlijkere verdeling van werkdruk over de dag en over het team. Dáár zit in de VVT direct winst, maar alleen als je het integraal aanpakt en niet verstikt met uitzonderingen en “zo doen we het altijd”-afspraken.

De VVT is kampioen in het doen van pilots

VVT-organisaties zijn kampioen pilots doen. En zelfs wanneer een pilot laat zien dat er potentie is, blijven we daarna vaak doorrommelen op de oude manier. Alsof de pilot het doel was, niet de verandering. En als er wél wordt besloten om op te schalen, gaat het vaak zo traag dat het momentum verdwijnt. Dan wordt implementeren een eindeloze tussenfase waarin iedereen “ermee bezig is”, maar de praktijk nog steeds draait op dezelfde noodgrepen, dezelfde reparaties en dezelfde dagelijkse stress.

Daarom moeten we ophouden met praten over “vijf voor twaalf”. Het is “tien over twaalf”! De krapte is er al, de vraag wordt complexer en de ruimte om het rustig aan te doen is verdwenen. In zo’n werkelijkheid is traagheid geen zorgvuldigheid, maar een manier om het oude systeem in stand te houden. Wie echt kiest voor capaciteitsplanning, kiest dus ook voor tempo. Niet roekeloos, maar resoluut. Omdat langzaam implementeren in de VVT te vaak eindigt in precies hetzelfde als niet implementeren.

Het wordt nog te vaak gezien als bijzaak

Vaak wordt de potentie niet eens herkend, simpelweg omdat het niet het vakgebied is van veel managers, directieleden of bestuurders. Als je je hele loopbaan hebt gestuurd op financiën of op zorginhoud, dan voelt capaciteitsplanning al snel als iets operationeels, iets dat je kunt delegeren aan een planner of aan een projectteam. Het krijgt het stempel “handig”, maar niet “cruciaal”.

Daar gaat het mis. Wie niet thuis is in zorglogistiek, ziet niet waar de echte ruimte weglekt en dus ook niet hoeveel er te winnen valt. Dan lijken de problemen vooral incidenten. Een rooster dat niet rondkomt. Een route die uit de hand loopt. Een piek in de ochtend. Maar het zijn vaak geen incidenten, het zijn patronen die voortkomen uit een inrichting die niet meer past bij de vraag. Zolang je dat niet herkent, blijft de urgentie laag en wordt verbetering een reeks kleine aanpassingen in plaats van een gerichte, integrale keuze. En ga je sturen op symptomen.

En precies daarom blijft capaciteitsplanning zo vaak onderaan de stapel liggen. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat de hefboom onzichtbaar blijft voor wie het vak niet spreekt. Terwijl juist een goede capaciteitsplanning aan de voorkant bepaalt of je met dezelfde mensen meer zorg kunt leveren, met minder stress en minder verspilling, of je andere niveaus kunt inzetten die nog wel verkrijgbaar zijn op de arbeidsmarkt, of die je zelf kunt opleiden of je wellicht minder, langere diensten kunt inzetten, zodat je per dag(deel) minder mensen nodig hebt.

Datagedreven capaciteitsplanning = hybride werken

Datagedreven capaciteitsplanning in de VVT vraagt om een hybride manier van werken waarin mensen en technologie elkaar versterken. Het is namelijk een mega ingewikkelde puzzel, juist omdat je werkt met een veranderende zorgvraag. Die verandering zit niet alleen in de hoeveelheid zorg, maar ook in het type zorg, de benodigde competenties en de manier waarop zorgmomenten zich over de dag verdelen. Tegelijkertijd spelen reistijd, piekmomenten en beperkte beschikbaarheid voortdurend mee. De werkelijkheid verandert continu. Cliënten bellen af, zorgvragen schuiven, collega’s vallen uit, routes lopen anders dan gepland en onverwachte situaties zijn eerder regel dan uitzondering. Dit is geen puzzel die je één keer legt en daarna “loopt”. Het is elke dag opnieuw passen en meten.

En laten we daar eerlijk over zijn. Excel gaat je hier niet redden. Handmatig plannen en bijsturen loopt vast op de hoeveelheid variabelen en de onderlinge afhankelijkheden. Wie serieus aan de slag wil met capaciteitsplanning, heeft hulp nodig van moderne planningssoftware die de samenhang bewaakt tussen zorgvraag en werklast, wachttijden voor cliënten, wenswerktijden voor medewerkers, dienstenpatronen, roosters en routes. Software die scenario’s kan doorrekenen, die snel kan herplannen als de werkelijkheid verandert en die niet instort zodra je één aanpassing doet. Zonder die ondersteuning blijf je repareren in plaats van regisseren.

Het is goed om op te merken dat deze slimme software gedijt bij de input van professioneel inzicht, ervaring en het vermogen om context te wegen. Technologie kan helpen om sneller en slimmer keuzes te maken, maar alleen als die keuzes passen binnen heldere afspraken en als mensen begrijpen waarom een uitkomst logisch is. Dat samenspel ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om duidelijke kaders vanuit de organisatie. Waar sturen we op en wat vinden we belangrijker als het schuurt? Wat is goed genoeg en wanneer grijpen we in? Hoe vaak plannen we opnieuw en wie heeft daar de regie over?

Het vraagt ook om zichtbaar commitment van directie en management. Niet alleen door het besluit te nemen, maar door actief te ondersteunen, snel knelpunten weg te nemen en ruimte te organiseren om te leren. Niet alleen voor planners, maar ook voor teams die in de praktijk met andere routes, andere diensten en een andere manier van samenwerken te maken krijgen.

En het vraagt om IT die meewerkt en meedenkt. Als mensen dubbel moeten registreren of drie systemen open moeten hebben om één wijziging door te voeren, dan zakt elk draagvlak weg. Integratie is geen luxe, maar voorwaarde. Pas wanneer gegevens soepel door de keten lopen, voorkom je extra administratie en kun je sturen op kwaliteit en efficiëntie in plaats van op frustratie.

Wat dit betekent voor de VVT

De beleidsambities zijn alleen haalbaar als de bedrijfsvoering meeademt met de zorgvraag. Langer thuis wonen betekent niet minder zorg, maar andere zorg. Het vraagt om strakkere afstemming, scherpere keuzes en meer wendbaarheid in planning en uitvoering, omdat timing, pieken en reistijd in de thuiszorg alles bepalen. Zwaardere intramurale zorg betekent dat je scherper moet sturen op inzetbaarheid, functiemix en voorspelbaarheid. In beide werelden geldt hetzelfde. Je gaat de arbeidsmarkt niet weg organiseren met extra werving. Je moet met dezelfde schaarse capaciteit meer grip en meer rust creëren. Dat kan alleen wanneer de integrale capaciteitsplanning op orde is!

Conclusie

De businesscase is er al en de potentie is enorm. Maar de VVT houdt zichzelf tegen door oud denken over roosteren, door pilots als eindstation te behandelen en door capaciteitsplanning niet als vakgebied te organiseren. Wie dit echt wil laten werken, begint daarom niet met een tool, maar met de bedrijfsvoering op orde. Met duidelijke keuzes, met tempo, met vakmanschap en met een organisatie die het proces ondersteunt in plaats van frustreert.

De eindboodschap is simpel. Als we willen dat de zorg morgen nog leverbaar is, moeten we vandaag stoppen met aanmodderen. Capaciteitsplanning is geen project. Het is de manier waarop je de VVT toekomstbestendig maakt.

#coalitieakkoord #VVT #ouderenzorg #thuiszorg #verpleeghuiszorg #zorglogistiek #capaciteitsplanning #AI

Twee zorgmedewerkers bespreking

Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning

Zorgmedewerker met bejaarde aan tafel

Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN

In het nieuwe coalitieakkoord wordt expliciet gekozen voor een koers waarin ouderen langer thuis blijven wonen, verpleeghuizen zich concentreren op cliënten met de zwaarste en meest complexe zorgvragen en verdere groei van zorg moet plaatsvinden binnen een structureel krappe arbeidsmarkt. Daarmee is impliciet, maar onmiskenbaar, een grens getrokken: de zorg zal het niet redden door meer mensen of meer middelen, maar alleen door een andere manier van organiseren.

In deze bijdrage laat ik zien dat slimme capaciteitsplanning in de VVT essentieel is om de beleidsambities uit het coalitieakkoord daadwerkelijk te realiseren.

Capaciteitsplanning raakt de kern van de bedrijfsvoering

Capaciteitsplanning draait in essentie om het zo goed mogelijk afstemmen van de verwachte zorgvraag op de beschikbare capaciteit. Het gaat erom dat de juiste zorgmedewerkers, met de juiste competenties, op het juiste moment en op de juiste plek beschikbaar zijn. In het licht van het coalitieakkoord krijgt dit een extra lading. Langer thuis wonen betekent immers niet minder zorg, maar andere zorg: grilliger in timing, complexer in coördinatie en vaker geleverd in een context waarin reistijd, routes en piekmomenten een dominante rol spelen.

In de verpleeghuiszorg zien we tegelijkertijd een toenemende concentratie van zware zorg. Dat vraagt om scherpere keuzes in functiemix, inzetbaarheid en voorspelbaarheid van capaciteit. Capaciteitsplanning raakt daarmee direct aan de kern van de bedrijfsvoering en bepaalt in hoge mate of een zorgorganisatie haar maatschappelijke en beleidsmatige opdracht kan waarmaken. Toch is het opvallend dat juist dit onderwerp in veel VVT-instellingen nog steeds niet de hoogste prioriteit krijgt. We proberen de zorg verder te helpen met digitalisering, slimme technologie en soms zelfs met zorg- of knuffelrobots, terwijl het fundament van de bedrijfsvoering vaak nog onvoldoende op orde is. Echte vooruitgang begint niet bij het volgende hulpmiddel, maar bij het organiseren van de basis: het systematisch en gelaagd afstemmen van zorgvraag en capaciteit.

De belangendriehoek in een veranderend zorglandschap

Capaciteitsplanning vindt in een VVT-context altijd plaats binnen de belangendriehoek van cliënt, zorgmedewerker en organisatie. In de context van het coalitieakkoord wordt deze driehoek scherper. Cliënten blijven langer thuis en hebben hogere verwachtingen van maatwerk en tijdigheid. Zorgmedewerkers worden geconfronteerd met complexere zorgvragen en minder voorspelbare werkdagen. Organisaties moeten sturen op continuïteit en betaalbaarheid zonder de luxe van extra personeel.

Deze belangen worden soms ervaren als een zero-sum game, maar dat beeld is te beperkt. Goede capaciteitsplanning kan juist zorgen voor een win‑win‑win‑situatie. Wanneer capaciteit beter meebeweegt met de zorgvraag, ontvangen cliënten zorg op momenten die aansluiten bij hun individuele dagritme en zorgbehoeften. Zorgmedewerkers ervaren minder piekdruk en meer balans in hun werkdag. Organisaties krijgen grip op hun inzet en vergroten hun bestuurbaarheid. Dit is geen theoretisch ideaal, maar een noodzakelijke voorwaarde om de ambities uit het coalitieakkoord waar te maken.

Capaciteitsplanning is gelaagd en vraagt om een integrale benadering

Capaciteitsplanning is geen losse interventie, maar een samenhangend geheel van keuzes op meerdere niveaus. Die gelaagdheid wordt in het licht van het coalitieakkoord alleen maar belangrijker.

Het begint met inzicht in de zorgvraag. Capaciteitsplanning vraagt om gedetailleerd en dynamisch inzicht in wanneer zorg nodig is, hoe intensief die zorg is en hoe deze zich ontwikkelt in de tijd. Zonder dit inzicht blijft planning gebaseerd op gemiddelden, wat onnodige werklastfluctuaties veroorzaakt en ten koste gaat van zorg op het juiste moment voor cliënten. Op basis van dit inzicht worden vervolgens dienstenpatronen ingericht. Dit zijn tactische keuzes over wanneer welk niveau dienst start en eindigt en welk niveau medewerker daarbij nodig is. In zowel verpleeghuiszorg als thuiszorg bepalen deze keuzes of de zorg op het juiste moment kan worden geleverd, aansluit bij het dagritme en de behoeften van cliënten, en of de werklast voor medewerkers op een evenwichtige manier wordt verdeeld. Daarna volgt het roosteren: het toewijzen van medewerkers aan de vastgestelde diensten. Daarbij is het van steeds groot belang om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de voorkeuren van medewerkers en het basisrooster zo vroeg mogelijk te communiceren. Goede roostering draagt direct bij aan werkplezier en duurzame inzetbaarheid. Het sluitstuk is de routeplanning: het plannen van concrete zorgtaken in tijd en ruimte. Met name in de thuiszorg wordt dit onderdeel steeds belangrijker. Langer thuis wonen betekent immers meer zorg op verschillende momenten van de dag, meer combinaties van zorgvragen en minder standaardroutes. Goede routeplanning maakt het mogelijk om zorg te leveren op momenten die voor cliënten betekenisvol zijn en vraagt om continue, dynamische bijsturing van routes en taken, niet als noodgreep, maar als regulier onderdeel van de bedrijfsvoering.

Het is complex, maar er is hulp

Deze gelaagdheid onderstreept dat capaciteitsplanning een zeer complex vraagstuk is, waarbij handmatige oplossingen en Excel-sheets tekortschieten en tijdrovend zijn. Het integraal afstemmen van alle lagen vereist ondersteuning door geavanceerde planningssoftware. Alleen met dergelijke ondersteuning is het mogelijk om scenario’s door te rekenen, dynamisch bij te sturen en de samenhang tussen de verschillende lagen structureel te bewaken. In zijn Kamerbrief van 6 oktober jl. wijst de minister capaciteitsplanning met AI aan als één van de twee toepassingen waarmee hij wil starten binnen Spoor 2. Dit spoor omvat afspraken over het gezamenlijk opschalen van AI-toepassingen in domeinen waarvan het veld aangeeft dat deze op korte termijn haalbaar zijn en die, bij passende inzet, een grote impact kunnen hebben op zowel de arbeidsproductiviteit als het werkplezier van professionals.

Bedrijfsvoering op orde is geen keuze meer, maar noodzaak

Het op orde brengen van de bedrijfsvoering vraagt om samenhang en consistentie. Het werkt niet om wel te investeren in slim roosteren, maar geen expliciete keuzes te maken over dienstenpatronen. Evenmin werkt het om te focussen op routeplanning zonder goed inzicht in de onderliggende zorgvraag.

Het nieuwe coalitieakkoord laat weinig ruimte voor vrijblijvendheid. VVT-organisaties zullen integraal door alle lagen van capaciteitsplanning heen moeten werken om daadwerkelijk zorg te kunnen leveren op momenten die voor cliënten betekenisvol zijn, met een werkbare inzet voor medewerkers. Digitalisering en technologie kunnen dit ondersteunen, maar nooit vervangen.

Capaciteitsplanning is daarmee geen technisch detail of tijdelijk aandachtspunt, maar het fundament onder de uitvoerbaarheid van het zorgbeleid én onder iedere VVT-instelling die toekomstbestendig wil zijn.

Zorgmedewerker met bejaarde aan tafel

Van startup naar scale-up: de opmars van TONOS Care

tonos innovatie prijzen grafiek

Van erkenning en innovatieprijzen kan TONOS Care niet leven, maar het is wel leuk. Na enkele aanloopjaren gebeurde er ieder jaar wel iets moois.

2021 Zichtbaarheid in de Tweede Kamer der Staten-Generaal
2022 De belangrijke ActiZ-WDTM prijs
2023 Hèt innovatieprijzenjaar
2024 Bracht erkenning door Digizo.nu en Anders Werken in de Zorg
2025 Een jaar met een waardebepaling door Vilans, een prachtige innovatieprijs en opnieuw was TONOS inspiratiebron voor een brief vanuit het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport aan de Tweede Kamer der Staten-Generaal.

Intussen veranderde TONOS van startup in een scale-up.

2026 Het jaar is goed begonnen. Onze cruciale ‘thuiszorg koppeling’ met Nedap ONS is operationeel. Subsidies door o.a. zorgverzekeraars jagen de inzet van TONOS aan en onze raamovereenkomst met Intrakoop is een feestje waard. En er zit nog meer moois aan te komen. Stay tuned 😉

zorginnovatie raamcontract capaciteitsplanning routes basisroosteren VVT GHZ personeelstekort

tonos innovatie prijzen grafiek

Intrakoop en TONOS maken inzet van AI tegen personeelstekorten direct beschikbaar voor de zorg

Intrakoop
Intrakoop

De inzet van technologie en artificiële intelligentie (AI) is volgens het ministerie van VWS één
van de twee hoofdroutes om het groeiende personeelscapaciteitsprobleem in de zorg aan te
pakken. Met een nieuwe raamovereenkomst tussen Intrakoop, de inkoopcoöperatie voor de
zorg, en TONOS, aanbieder van een innovatieve AI-tool, wordt deze beleidslijn nu concreet:
ruim 500 zorginstellingen krijgen eenvoudig toegang tot AI-ondersteuning voor plannen en
roosteren en plannen.


In de kamerbrief van 6 oktober jl. onderstreepte de minister van VWS dat zonder slimme
inzet van technologie en AI de toegankelijkheid van zorg verder onder druk komt te staan.
Zorgorganisaties worstelen nu al dagelijks met personeelstekorten, een te hoge werkdruk en
stijgende kosten. De samenwerking tussen Intrakoop en TONOS speelt hier direct op in.
De raamovereenkomst, die sinds 1 januari 2026 van kracht is, maakt het voor Intrakoopleden
mogelijk om laagdrempelig gebruik te maken van de AI-gedreven plannings- en
roosteroplossing van TONOS. Deze ondersteunt zorgorganisaties bij het beter afstemmen
van zorgvraag, personeelsinzet en functiemix. Door slimmer te plannen ontstaat ruimte in
bestaande capaciteit, neemt de afhankelijkheid van externe inhuur af en verbetert de
voorspelbaarheid van roosters voor medewerkers.


De plan- en routemodules ondersteunen thuiszorgorganisaties en organisaties in de
langdurige zorg bij het realiseren van een betere afstemming tussen zorgvraag,
personeelsinzet en functiemix en het creëren van efficiënte routes. De Basisroostermodule
ondersteunt alle zorgorganisaties bij het maken van basisroosters.
De oplossing van TONOS brengt zorgbehoeften én wensen van cliënten en de inzetbaarheid
van medewerkers samen in één integraal basisrooster. Met behulp van AI worden zorgtaken
en routes gekoppeld aan de juiste functies en zorgmomenten, waardoor inefficiënties en
fouten worden beperkt. Dit helpt organisaties om met dezelfde mensen meer continuïteit te
realiseren en gerichter te sturen op werkdruk, inzet en capaciteitsplanning van personeel.


Ruud Plu, directeur Intrakoop:
“De zorg staat voor een structureel capaciteitsprobleem. Met deze samenwerking maken we
het beleid van VWS praktisch toepasbaar voor onze leden. AI is geen toekomstmuziek meer,
maar een concreet hulpmiddel om vandaag al verlichting te bieden op de zorgvloer.”
Ineke Wever bestuurder Sint Anna:
“Door met TONOS slimmer te plannen, blijft het werk voor onze medewerkers behapbaar en
prettig, en hoeven we niet in te leveren op zorgkwaliteit.”
TONOS ontwikkelt sinds 2019 AI-oplossingen voor personeelsplanning in de zorg, in nauwe
samenwerking met zorgprofessionals. De technologie wordt al succesvol ingezet bij
meerdere zorginstellingen en richt zich op het optimaal benutten van beschikbare capaciteit,
zonder concessies te doen aan kwaliteit van zorg of werkplezier.


Martijn Rademakers, directeur TONOS:

“Dankzij de samenwerking met Intrakoop kunnen we onze oplossing opschalen en
beschikbaar maken voor een groot deel van de zorgsector. Zo dragen we bij aan een
structurele aanpak van het capaciteitsvraagstuk waar de zorg voor staat.”
Met deze raamovereenkomst vervult Intrakoop een faciliterende en verbindende rol bij
innovatie, gericht op toekomstbestendige zorg. Technologie wordt daarmee praktisch
inzetbaar voor de Intrakoopleden en draagt bij aan betaalbaarheid, kwaliteit en duurzame
inzet van medewerkers.

TONOS Care staat erop

@TONOS Care staat erop!
Als koppelpartner van Nedap is TONOS nu ook te vinden op ONS® Podium
Kijk op: https://ons-podium.nl/koppelingen
TONOS, Nedap en koppelingen: daarmee maken we AI-ondersteund werken in de
zorg sneller, makkelijker en effectiever. Fijn voor cliënt en medewerker, groene cijfers
voor de zorgorganisatie.

  • Capaciteitsmanagement (slimme diensten, minder PNIL)
  • Routes maken (supersnel, super flexibel)
  • Basisroosteren (met wens-werktijden medewerkers)
    TONOS: Grip op tijd, ruimte voor mensen.

Europese subsidie toegekend aan TONOS Care

TONOS Care is trots op de subsidie die het Europees Fonds Regionale Ontwikkeling (EFRO) heeft toegekend. Dit versterkt ons innovatievermogen ten bate van de langdurige zorg. En niet alleen dat van ons.

De EFRO-subsidie betreft het project ‘Zorg(en) voor Morgen’ waarin zorgorganisatie Vilente hecht samenwerkt met vier innovatiepartners: TONOS Care (AI-ondersteunde zorgplanning), Zorgen met SARA (software platform voor persoonlijke interactie, Imec/ OnePlanet Research Center (slimme urinesensor en digital twin) en Verkerk Healthcare (gebruikersinterface en zorginformatieplatform). Care Messenger BV is betrokken bij dit project met haar slimme TV.

Het probleem dat ‘Zorg(en) voor Morgen’ aanpakt, wordt breed ervaren in met name de ouderenzorg. Tijdens een werkdag ontvangen medewerkers veel meldingen, waarvan een groot deel niet direct zorg vereist, of juist zorg van een bepaald niveau. Ons doel is dat er straks technologie beschikbaar is die meldingen kan sorteren en gericht doorzetten naar de juiste medewerker op de juiste plaats. Zo ontstaat meer rust op de werkvloer en meer tijd voor persoonlijke aandacht voor cliënten. Ook wordt er slimmer omgesprongen met de steeds schaarser wordende zorgcapaciteit.

Kortom, het project ‘Zorgen voor Morgen’ gaat onplanbare zorg planbaar maken.

Minder ‘piepjes’, meer rust.

TONOS als casus voor Top Arbeidsmarktkrapte

De harde realiteit van personeelstekorten raakt vele sectoren in onze samenleving, waaronder de zorgsector. Daarom vond in Den Haag de Top Arbeidsmarktkrapte plaats, met de Ministers VWS Fleur Agema, SZW Eddy van Hijum, EZ Dirk Beljaarts, OCW Eppo Bruins en de staatssecretaris OCW Marielle Paul en meer dan 150 deelnemers uit o.a. de politiek, onderwijs, zorg, bedrijfsleven, brancheorganisaties en vakbonden.

Tijdens de sessie ‘Slimmer Werken in de (semi)Publieke Sector’, geleid door Fleur Agema en Mariëlle Paul, reikte Carla Brander (COO van TONOS) inspirerende oplossingen aan op basis van nieuwe inzichten uit data van TONOS Care. Met voorbeelden van zorgorganisaties die met behulp van TONOS-AI de juiste, warme zorg op de juiste plek op het juiste moment kunnen leveren met minder uren, minder diensten en een (veel) lagere functiemix. Dit inspireerde niet alleen organisaties uit de zorg: de behoefte blijkt veel breder.Minister Fleur Agema: ‘Op de arbeidsmarkttop haalden we weer inspiratie op voor hoe we het tekort aan personeel kunnen afwenden. Het bedrijf TONOS Care inspireerde hoe de inzet van AI de planning in de verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg kan verbeteren. Weer een bouwsteen voor ons platform dat we presenteren op de Zorgtop 2025!

AWIZ-onderzoek Vilans: TONOS is waardevol hulpmiddel

Vilans schreef in samenwerking met Anders Werken in de Zorg een onderzoeksrapport over de effecten en ervaringen van zorgorganisaties met de inzet van TONOS Plannen, de AI-ondersteunde app van TONOS Care.

Het onderzoek, uitgevoerd door Jelle Dott, Xandra van Megen, Henk Herman Nap en Janna Alberts is verhelderend en ook bemoedigend. Naast de mogelijkheid van slim en snel efficiëntere dienstenpatronen en (loop)routes maken, ervaren organisaties TONOS Plannen als hulpmiddel voor het verkrijgen van waardevolle inzichten in zorgprocessen, werkdruk, de werkelijk benodigde functiemix en waar aanpassingen mogelijk zijn in het aannamebeleid.

Daarmee biedt AI-ondersteund plannen perspectief voor zorgorganisaties bij het aangaan van uitdagingen op het vlak van arbeidsmarktproblematiek, kosten en de kwaliteit van zorg.

Lees meer op: https://lnkd.in/eX5UHrdb en https://lnkd.in/e5SH-rrJ

#capaciteitsmanagement #anderswerkenindezorg #kwaliteitvanzorg #arbeidsmarkt #personeelstekort