Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN
Er waait een nieuwe belofte door de VVT. We gaan zorgmedewerkers competentiegericht inzetten. Niet langer leidend wat iemand is in een functiematrix, maar wat iemand kan. Talenten benutten, maatwerk bieden, flexibiliteit vergroten. Het klinkt modern, rechtvaardig en efficiënt.
Totdat je het bekijkt door de bril van capaciteitsplanning!
In een VVT-setting draait capaciteitsplanning in essentie om het zo goed mogelijk laten aansluiten van de beschikbare personele capaciteit op de zorgvraag over de tijd. Het doel is dat de juiste zorg op het juiste moment, op de juiste plaats en door de juiste persoon wordt geleverd. Dat is een zeer complex vraagstuk in een werkelijkheid waarin de zorgvraag voortdurend “schommelt” en de beschikbaarheid van medewerkers structureel onder druk staat. Juist daarom vraagt goede capaciteitsplanning om robuustheid. Niet in de zin van een vaste planning die altijd klopt, maar in de zin van een conceptueel werkbaar kader. Een beperkt aantal heldere bouwstenen en spelregels waarbinnen je dynamisch kunt bijsturen, zonder dat iedere verstoring meteen het hele systeem ontregelt.
Daarom werken veel organisaties met functieniveaus en taakpakketten. Niet omdat iemand ooit dacht dat het lekker bureaucratisch klinkt, maar omdat je dan met een beperkt aantal inzetbaarheidsprofielen kunt sturen. Duidelijke bouwstenen waar je diensten op kunt ontwerpen, roosters op kunt bouwen en waarop je in de praktijk kunt bijsturen zonder dat je elke ochtend opnieuw hoeft te beginnen. Competentiegericht inzetten draait dat principe om. In plaats van een handvol herkenbare profielen ontstaat een verzameling unieke profielen. Iedereen kan net iets anders. Op papier voelt dat verfijnd. In de dagelijkse planning voelt het alsof je een bouwpakket krijgt met duizend verschillende schroefjes die allemaal net een andere maat hebben.
En dan komt het punt dat vaak wordt gemist. Dienstenpatronen, roosteren en routeplanning hebben niet alleen regels nodig, maar vooral voldoende massa. Je hebt schaal nodig om schommelingen op te vangen. Als je met een grote groep redelijk uitwisselbare mensen werkt, kun je variatie dempen. Een ziekmelding, een onverwachte zorgvraag, een cliënt die op een ander moment hulp nodig heeft, dat vang je op omdat er bijna altijd iemand anders is die ongeveer hetzelfde kan. Bundelen en uitwisselbaarheid maken je planning stabieler.
Als je inzetbaarheid heel fijn opknipt in allerlei unieke competentieprofielen, dan verdwijnt die demping en stabiliteit. Je maakt je “pool” kleiner, ook al heb je evenveel mensen. Want iemand die net die ene handeling niet mag, telt voor die taak simpelweg niet mee. Dan is een ziekmelding niet één persoon minder, maar precies die competentie valt weg. En dan moet de hele ketting opnieuw worden geschoven. Je organisatie wordt niet flexibeler, maar gevoeliger. Je verliest de noodzakelijke speelruimte!
Datzelfde mechanisme zie je terug in de drie capaciteitsplanningsstappen (dienstenpatronen, roosteren en routeplanning):
Neem dienstenpatronen. Dat zijn tactische keuzes over start en eindtijden van diensten en over welk type inzet je op welk moment nodig hebt. Dit werkt alleen als een dienst een voorspelbaar inzetbaarheidsprofiel heeft. Dan kun je met vertrouwen zeggen: in dit tijdvak hebben we dit type inzet nodig en daarmee kunnen we de meest voorkomende taken afdekken. Zodra competenties losraken van functieniveaus, verliest een dienst zijn betekenis als bouwsteen. Een ochtenddienst is dan niet langer een blok capaciteit met een betrouwbaar taakbereik, maar iets waarvan je pas tijdens de dag ontdekt wat er wel en niet kan. Het gevolg is dat je dienstenpatronen minder durft vast te zetten, omdat je jezelf tactisch klem plant. En als de tactische laag wankelt, wordt alles daaronder automatisch instabiel.
Dan het roosteren. Roosteren is een ingewikkeld vraagstuk, want je moet rekening houden met contracturen, voorkeuren, rusttijden, verlof, vitaliteit en teamdynamiek. In een normaal systeem roostert de planner mensen op diensten, omdat de dienst al een inzetbaarheidsprofiel heeft. Competentiegericht inzetten verandert dat in roosteren van competenties op taken. Elke ruil, elk verzoek, elke ziekmelding verandert direct niet alleen de bezetting, maar ook de uitvoerbaarheid van een reeks taken. Het basisrooster dat je zo graag vroeg communiceert, wordt een wankel bouwwerk dat voortdurend opnieuw opgebouwd moet worden. Dat is funest voor voorspelbaarheid, werkplezier en duurzame inzetbaarheid.
En dan de routeplanning, vooral in de thuiszorg. Routeplanning gaat over het plannen van concrete zorgtaken in tijd en ruimte. Dit wordt steeds dynamischer door de veranderende cliëntenmix en de groeiende variatie in zorgvragen en zorgmomenten. Als je daar ook nog een fijnmazige competentielogica bovenop zet, gaat routeplanning niet meer alleen over tijd en afstand, maar over wie bij elk bezoek precies wat wel en niet mag doen. Je kunt een route hebben die geografisch prachtig is, maar inhoudelijk onmogelijk omdat één handeling onderweg net buiten iemands bevoegdheid valt. Dan moet je schuiven. Niet omdat de cliënt iets veranderde, maar omdat jouw inzetbaarheidsmozaïek net niet meer sluit. Routeplanning verandert dan structureel van optimaliseren naar repareren. En repareren kost tijd, energie en vertrouwen.
En precies hetzelfde geldt voor takenplanning in een intramurale setting. Daar rijd je niet van adres naar adres, maar je plant wel degelijk zorgmomenten, handelingen, prioriteiten en taakverdeling binnen een afdeling, huiskamer of etage. Ook daar wordt de puzzel steeds dynamischer door veranderende bewonersprofielen en wisselende zorgzwaarte. Met fijnmazige competenties wordt takenplanning al snel een voortdurende herverdeling van werk op basis van bevoegdheden in plaats van op basis van wat logisch is voor de cliënt en werkbaar voor het team. Dat zet druk op samenwerking, vergroot de overdrachtsmomenten en maakt het moeilijker om rust en ritme in de dag te houden. Uiteindelijk raakt dit direct aan werkplezier en duurzame inzetbaarheid, omdat professionals minder toe komen aan zorg verlenen en vaker bezig zijn met afstemmen, corrigeren en opnieuw verdelen.
Op dit punt hoor ik vaak: daar hebben we toch algoritmes voor, of AI gaat dit oplossen. Nee. Niet omdat algoritmes dom zijn, maar omdat je een probleem creëert met te weinig speelruimte. Een algoritme kan alleen slim schuiven als er iets te schuiven valt. Als je inzetbaarheid te gefragmenteerd is en de vraag schommelt, dan is er geen robuuste oplossing om te vinden. Dan kan een computer hooguit razendsnel vaststellen dat het vandaag opnieuw net niet past. Meer rekenkracht maakt het soms alleen maar pijnlijk zichtbaar. Je krijgt een uitkomst die op papier klopt, maar in de praktijk niet leefbaar is, of je krijgt elke dag een andere optimale oplossing die bij de eerste afwijking instort.
Tooling kan helpen, zeker. Maar tooling kan geen massa creëren. AI kan geen uitwisselbaarheid toveren. Als je de bouwstenen te klein maakt, wordt de puzzel niet alleen moeilijk, maar structureel onbetrouwbaar.
Natuurlijk zijn competenties belangrijk. Natuurlijk wil je ontwikkeling stimuleren en mensen recht doen. Maar de vraag die je moet durven stellen is niet of competenties ertoe doen. De vraag is hoeveel differentiatie je kunt toevoegen voordat je planning niet meer bestuurbaar is in de dagelijkse praktijk.
Misschien ligt de toekomst daarom niet in volledig competentiegericht inzetten, maar in een doordachte balans. Een beperkt aantal robuuste inzetbaarheidsprofielen die het plannen mogelijk maken, met ruimte voor groei binnen die kaders.
Misschien is dat wel de echte keuze waar de VVT voor staat. Niet tussen oud en nieuw, of tussen functie en competentie, maar tussen een systeem dat mooi klinkt en een systeem dat elke dag opnieuw aantoonbaar werkt voor cliënten én medewerkers.
Zie ook mijn eerdere reflecties op capaciteitsplanning in de VVT:
