Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN
In mijn vorige bijdrage over het coalitieakkoord betoogde ik dat slimme capaciteitsplanning in de VVT essentieel is om de beleidsambities überhaupt uitvoerbaar te maken – zie ook: Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning – De koers is helder, de arbeidsmarkt is structureel krap en de zorgvraag verandert. Daar kun je niet tegenop werven of bezuinigen. Je moet anders organiseren. Maar na die conclusie blijft één vraag knagen. Als dit werkelijk zo fundamenteel is, waarom is dan de capaciteitsplanning in veel VVT-organisaties nog steeds niet op orde?
Stop met oud denken over roosteren
Laten we eerst één misverstand opruimen. De winst zit niet in slimmer roosteren of een betere roosterapplicatie. Roosteren is belangrijk, maar als je het capaciteitsprobleem reduceert tot een roosterprobleem, blijf je steken in oud denken. Problemen die je ondervindt in het roosteren, in het “dichtkrijgen” van de diensten, vinden meestal hun oorsprong in een slechte planning (lees dienstenblauwdruk).
De echte winst zit daarom in samenhang der dingen. Je moet eerst scherp zicht hebben op zorgvraag en werklast. Daarna organiseer je dienstenpatronen, roosteren en routeplanning als één keten en in de juiste volgorde: eerst ontwerpen, dan roosteren met oog voor voorkeuren en inzetbaarheid, en pas daarna taken en routes optimaliseren.
En precies daar gaat het in de praktijk vaak mis. Organisaties investeren in routeplanning of in roosteren, maar laten het fundament ongemoeid. Terwijl juist het dienstenpatroon, de blauwdruk van je diensten, bepaalt of je organisatie meeademt met de vraag of voortdurend achter de feiten aanloopt. Als je dienstenpatronen niet kloppen, dan kan geen enkel rooster of routeplan dat structureel repareren. Dan blijf je elke dag bijsturen, schuiven en brandjes blussen. Het gevolg is dat je met veel moeite kleine winstjes boekt, terwijl de grote winst gewoon blijft liggen. Wie “even” een tool op routeplanning zet, een nieuw roosterbeleid opstelt of de roosteraars gaat scholen maar dienstenpatronen ongemoeid laat, laat geld en capaciteit op tafel liggen en houdt het oude systeem in stand, alleen met een moderner sausje.
De businesscase is geen discussie meer
Bij een groot deel van de VVT krijgt de capaciteitsplanning, onvoldoende aandacht. In de praktijk zien we dat de beschikbare capaciteit niet aansluit bij de gevraagde capaciteit. Dit geldt zowel voor aantal uren, aantal diensten als de functiemix. Er is dus een mismatch tussen vraag en aanbod. Dat betekent dat capaciteit lekt en die verspilling is enorm. Die lekkage zit niet alleen in inefficiënt roosteren, maar juist ook in historisch gegroeide dienstenpatronen die niet meer passen bij de actuele zorgvraag en in routeplanning die dagelijks wordt gerepareerd in plaats van slim ontworpen en bijgestuurd.
Wat je in de praktijk ziet, is dat daarmee aan de verkeerde knoppen wordt gedraaid. Niet op wat de zorg werkelijk beter en leverbaarder maakt, maar op het voortdurend oplossen van de symptomen. Terwijl de echte ruimte juist ontstaat als je structureel grip krijgt op drie dingen die iedereen herkent in de dagelijkse operatie. Minder onnodig wachten voor cliënten, minder verspilde reistijd en een eerlijkere verdeling van werkdruk over de dag en over het team. Dáár zit in de VVT direct winst, maar alleen als je het integraal aanpakt en niet verstikt met uitzonderingen en “zo doen we het altijd”-afspraken.
De VVT is kampioen in het doen van pilots
VVT-organisaties zijn kampioen pilots doen. En zelfs wanneer een pilot laat zien dat er potentie is, blijven we daarna vaak doorrommelen op de oude manier. Alsof de pilot het doel was, niet de verandering. En als er wél wordt besloten om op te schalen, gaat het vaak zo traag dat het momentum verdwijnt. Dan wordt implementeren een eindeloze tussenfase waarin iedereen “ermee bezig is”, maar de praktijk nog steeds draait op dezelfde noodgrepen, dezelfde reparaties en dezelfde dagelijkse stress.
Daarom moeten we ophouden met praten over “vijf voor twaalf”. Het is “tien over twaalf”! De krapte is er al, de vraag wordt complexer en de ruimte om het rustig aan te doen is verdwenen. In zo’n werkelijkheid is traagheid geen zorgvuldigheid, maar een manier om het oude systeem in stand te houden. Wie echt kiest voor capaciteitsplanning, kiest dus ook voor tempo. Niet roekeloos, maar resoluut. Omdat langzaam implementeren in de VVT te vaak eindigt in precies hetzelfde als niet implementeren.
Het wordt nog te vaak gezien als bijzaak
Vaak wordt de potentie niet eens herkend, simpelweg omdat het niet het vakgebied is van veel managers, directieleden of bestuurders. Als je je hele loopbaan hebt gestuurd op financiën of op zorginhoud, dan voelt capaciteitsplanning al snel als iets operationeels, iets dat je kunt delegeren aan een planner of aan een projectteam. Het krijgt het stempel “handig”, maar niet “cruciaal”.
Daar gaat het mis. Wie niet thuis is in zorglogistiek, ziet niet waar de echte ruimte weglekt en dus ook niet hoeveel er te winnen valt. Dan lijken de problemen vooral incidenten. Een rooster dat niet rondkomt. Een route die uit de hand loopt. Een piek in de ochtend. Maar het zijn vaak geen incidenten, het zijn patronen die voortkomen uit een inrichting die niet meer past bij de vraag. Zolang je dat niet herkent, blijft de urgentie laag en wordt verbetering een reeks kleine aanpassingen in plaats van een gerichte, integrale keuze. En ga je sturen op symptomen.
En precies daarom blijft capaciteitsplanning zo vaak onderaan de stapel liggen. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat de hefboom onzichtbaar blijft voor wie het vak niet spreekt. Terwijl juist een goede capaciteitsplanning aan de voorkant bepaalt of je met dezelfde mensen meer zorg kunt leveren, met minder stress en minder verspilling, of je andere niveaus kunt inzetten die nog wel verkrijgbaar zijn op de arbeidsmarkt, of die je zelf kunt opleiden of je wellicht minder, langere diensten kunt inzetten, zodat je per dag(deel) minder mensen nodig hebt.
Datagedreven capaciteitsplanning = hybride werken
Datagedreven capaciteitsplanning in de VVT vraagt om een hybride manier van werken waarin mensen en technologie elkaar versterken. Het is namelijk een mega ingewikkelde puzzel, juist omdat je werkt met een veranderende zorgvraag. Die verandering zit niet alleen in de hoeveelheid zorg, maar ook in het type zorg, de benodigde competenties en de manier waarop zorgmomenten zich over de dag verdelen. Tegelijkertijd spelen reistijd, piekmomenten en beperkte beschikbaarheid voortdurend mee. De werkelijkheid verandert continu. Cliënten bellen af, zorgvragen schuiven, collega’s vallen uit, routes lopen anders dan gepland en onverwachte situaties zijn eerder regel dan uitzondering. Dit is geen puzzel die je één keer legt en daarna “loopt”. Het is elke dag opnieuw passen en meten.
En laten we daar eerlijk over zijn. Excel gaat je hier niet redden. Handmatig plannen en bijsturen loopt vast op de hoeveelheid variabelen en de onderlinge afhankelijkheden. Wie serieus aan de slag wil met capaciteitsplanning, heeft hulp nodig van moderne planningssoftware die de samenhang bewaakt tussen zorgvraag en werklast, wachttijden voor cliënten, wenswerktijden voor medewerkers, dienstenpatronen, roosters en routes. Software die scenario’s kan doorrekenen, die snel kan herplannen als de werkelijkheid verandert en die niet instort zodra je één aanpassing doet. Zonder die ondersteuning blijf je repareren in plaats van regisseren.
Het is goed om op te merken dat deze slimme software gedijt bij de input van professioneel inzicht, ervaring en het vermogen om context te wegen. Technologie kan helpen om sneller en slimmer keuzes te maken, maar alleen als die keuzes passen binnen heldere afspraken en als mensen begrijpen waarom een uitkomst logisch is. Dat samenspel ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om duidelijke kaders vanuit de organisatie. Waar sturen we op en wat vinden we belangrijker als het schuurt? Wat is goed genoeg en wanneer grijpen we in? Hoe vaak plannen we opnieuw en wie heeft daar de regie over?
Het vraagt ook om zichtbaar commitment van directie en management. Niet alleen door het besluit te nemen, maar door actief te ondersteunen, snel knelpunten weg te nemen en ruimte te organiseren om te leren. Niet alleen voor planners, maar ook voor teams die in de praktijk met andere routes, andere diensten en een andere manier van samenwerken te maken krijgen.
En het vraagt om IT die meewerkt en meedenkt. Als mensen dubbel moeten registreren of drie systemen open moeten hebben om één wijziging door te voeren, dan zakt elk draagvlak weg. Integratie is geen luxe, maar voorwaarde. Pas wanneer gegevens soepel door de keten lopen, voorkom je extra administratie en kun je sturen op kwaliteit en efficiëntie in plaats van op frustratie.
Wat dit betekent voor de VVT
De beleidsambities zijn alleen haalbaar als de bedrijfsvoering meeademt met de zorgvraag. Langer thuis wonen betekent niet minder zorg, maar andere zorg. Het vraagt om strakkere afstemming, scherpere keuzes en meer wendbaarheid in planning en uitvoering, omdat timing, pieken en reistijd in de thuiszorg alles bepalen. Zwaardere intramurale zorg betekent dat je scherper moet sturen op inzetbaarheid, functiemix en voorspelbaarheid. In beide werelden geldt hetzelfde. Je gaat de arbeidsmarkt niet weg organiseren met extra werving. Je moet met dezelfde schaarse capaciteit meer grip en meer rust creëren. Dat kan alleen wanneer de integrale capaciteitsplanning op orde is!
Conclusie
De businesscase is er al en de potentie is enorm. Maar de VVT houdt zichzelf tegen door oud denken over roosteren, door pilots als eindstation te behandelen en door capaciteitsplanning niet als vakgebied te organiseren. Wie dit echt wil laten werken, begint daarom niet met een tool, maar met de bedrijfsvoering op orde. Met duidelijke keuzes, met tempo, met vakmanschap en met een organisatie die het proces ondersteunt in plaats van frustreert.
De eindboodschap is simpel. Als we willen dat de zorg morgen nog leverbaar is, moeten we vandaag stoppen met aanmodderen. Capaciteitsplanning is geen project. Het is de manier waarop je de VVT toekomstbestendig maakt.
#coalitieakkoord #VVT #ouderenzorg #thuiszorg #verpleeghuiszorg #zorglogistiek #capaciteitsplanning #AI
