Geschreven door: dr. Dennis Moeke, Professor of Applied Sciences (Lector) HAN

In mijn eerdere bijdragen heb ik betoogd dat slimme capaciteitsplanning in de VVT geen luxe is, maar
een randvoorwaarde om beleidsambities en dagelijkse praktijk bij elkaar te brengen.

Minstens zo belangrijk zijn de keuzes die je maakt in de organisatorische inrichting van het
onderliggende zorgproces. Denk aan de vraag op welke schaal je organiseert en plant, in hoeverre
verschillende zorgstromen van elkaar worden gescheiden of juist worden gebundeld, en of en hoe je
werkt met “vlinderdiensten”. Daarom staat in dit artikel de zorglogistieke inrichting centraal.

Zorglogistieke inrichting en capaciteitsplanning zijn nauw met elkaar verweven. De inrichting bepaalt
hoeveel rust en voorspelbaarheid er in het systeem zit. Capaciteitsplanning bepaalt vervolgens of je
de resterende dynamiek beheerst of erdoor wordt beheerst.

Van planbaar en niet-planbaar naar electief en acuut
In de VVT wordt vaak onderscheid gemaakt tussen planbare en niet-planbare zorg. Dat is praktisch,
maar te grof om de dynamiek van de zorgvraag goed te begrijpen. “Niet-planbaar” suggereert namelijk
al snel dat er weinig grip mogelijk is. In werkelijkheid betekent het meestal alleen dat de exacte
zorgvraag niet vooraf op cliëntniveau kan worden vastgelegd. Op groepsniveau en over de tijd heen
zijn vaak wel degelijk voorspelbare patronen zichtbaar.

Om dit onderscheid preciezer te maken, helpt het om aan te sluiten bij begrippen die in de
ziekenhuiscontext gebruikelijker zijn: electieve en acute zorg. Planbare zorg komt grofweg overeen
met electieve zorg: zorg waarvan de momenten vooraf bekend zijn en dus georganiseerd kunnen
worden. Niet-planbare zorg komt grofweg overeen met acute zorg: zorg die ontstaat op het moment
dat de vraag zich aandient en dus direct moet worden opgevangen. Dat onderscheid helpt om
scherper te kijken naar wat je wél en niet kunt plannen en welke planningslogica daarbij past.

Electieve zorg bestaat uit concrete zorgmomenten die vooraf bekend zijn en meestal samenhangen
met het dagritme en de wenstijden van cliënten. Denk aan ADL-zorg, medicatiemomenten en vaste
begeleidingsmomenten. Voor capaciteitsplanning heb je daarbij fijnmazig inzicht nodig in de concrete
zorgmomenten: wanneer zorg geleverd moet worden, hoeveel tijd die activiteiten vragen en welk type
medewerker daarvoor nodig is. Cliëntprofielen zijn daarom vaak onvoldoende voor operationele
planning. Ze reduceren de werkelijkheid tot gemiddelden en categorieën, terwijl je capaciteit in de
praktijk moet afstemmen op concrete zorgmomenten, specifieke handelingen en de piekbelasting die
op een bepaald moment ontstaat.

Bij acute zorg ligt dat anders. Het individuele zorgmoment is niet vooraf in te plannen, omdat de vraag
ontstaat door urgente behoeften of onverwachte gebeurtenissen, zoals een oproep, een extra
zorgmoment, een valincident of een plotselinge klinische verslechtering. Wat je wél kunt doen, is
inzicht opbouwen in wanneer extra druk meestal optreedt. Wanneer je naar grotere aantallen cliënten
en langere perioden kijkt, worden vaak herkenbare patronen zichtbaar met terugkerende pieken en
dalen. Dat helpt om te bepalen hoeveel responscapaciteit nodig is, waar je flexibiliteit in de dag
positioneert en welke responstijd realistisch is.

Het scherper onderscheiden van planbare en niet-planbare zorg, of preciezer: van electieve en acute
zorg, gaat verder dan taal. Het helpt om bewuste keuzes te maken over de manier waarop je de zorg
organiseert.

Drie onderling verbonden concepten: variabiliteit, voorspelbaarheid en volume

Of zorg beheersbaar te organiseren is, wordt in sterke mate bepaald door drie concepten die
voortdurend op elkaar inwerken: variabiliteit, voorspelbaarheid en volume.

Allereerst variabiliteit. Een deel van de fluctuatie in de vraag en het onderliggende proces hoort
simpelweg bij cliënten en hun behoeften. Zo is het logisch dat de vraag in de ochtend vaak hoger ligt,
omdat veel cliënten dan hulp nodig hebben bij het opstaan. Dat noemen we natuurlijke variabiliteit.
Tegelijk hangt een deel van de pieken en dalen in de werklast samen met de manier waarop
processen zijn ingericht. Zo kunnen zorgmomenten bewust, maar ook onbedoeld, op dezelfde
tijdstippen terechtkomen. Vaste medicatierondes, overdrachts- en overlegmomenten of gezamenlijke
pauzes kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat werk zich op bepaalde momenten concentreert. In de
thuiszorg kan routeplanning hetzelfde effect hebben wanneer bezoeken worden geclusterd in een
beperkt tijdvenster, bijvoorbeeld in de ochtend, terwijl de zorgvraag van cliënten meer spreiding
toelaat. Dit wordt ook wel kunstmatige variabiliteit genoemd. Kunstmatige variabiliteit kun je (in
tegenstelling tot natuurlijke variabiliteit) beïnvloeden.

Dan voorspelbaarheid. Voorspelbaarheid betekent niet dat alles vastligt in een schema. Het betekent
dat je patronen herkent en begrijpt hoe vraag en werklast zich over de dag en week bewegen.
Electieve zorg is relatief voorspelbaar, omdat je de zorgmomenten vooraf kunt plannen. Acute zorg is
op individueel niveau onvoorspelbaar, maar laat op groepsniveau vaak wel herkenbare frequenties en
tijdspatronen zien wanneer je goed naar de onderliggende data kijkt.

Het derde concept is volume, oftewel schaal. Hier wordt het interessant. Op grotere schaal neemt de
relatieve variabiliteit af. De totale vraag wordt stabieler, omdat pieken en dalen elkaar gedeeltelijk
opheffen wanneer je meerdere zorgstromen bundelt. Schaal doet echter meer dan alleen de fluctuatie
in de vraag dempen. Het creëert ook speelruimte in de capaciteitsinzet. Met meer volume ontstaat
meer uitwisselbaarheid en kun je capaciteit flexibeler organiseren. Je kunt makkelijker “schuiven en
bijsturen”. Zo leidt schaal tot zowel meer vraagstabiliteit als meer flexibiliteit in de inzet.

Waarom de VVT zichzelf soms onnodig onrustig organiseert
In veel VVT-settings worden electieve en acute zorg niet als afzonderlijke stromen georganiseerd.
Dezelfde medewerkers vangen beide stromen op, vaak in dezelfde tijdvakken. Daardoor wordt het
electieve deel structureel kwetsbaar: acute zorg vraagt meestal om directe aandacht
en verdringt daarmee de rust en regelmaat die electieve zorg nodig heeft.

Het gevolg laat zich raden. Wachttijden lopen op, piekdrukte neemt toe en je bent de hele dag aan het
bijsturen. Zorgteams ervaren onrust omdat het werk steeds opnieuw anders loopt dan bedoeld.
Dat wordt in de praktijk vaak geduid als “onvermijdelijke krapte”, maar in werkelijkheid is het in veel
gevallen een inrichtingsvraagstuk. Wanneer je twee stromen met een verschillend dynamisch karakter
volledig in elkaar schuift, organiseer je (onnodige) frictie in plaats van rust.

Het is ook niet voor niets dat het in een ziekenhuiscontext al jaren gebruikelijk is om zorgstromen met
een verschillend karakter van elkaar te scheiden. Electieve processen worden zoveel mogelijk
gescheiden van acute en spoedzorg.

In de VVT passen we die logica nog te weinig consequent toe!

Als je acute zorg apart organiseert, wordt schaal een randvoorwaarde

Wanneer je acute zorg als aparte stroom of rol organiseert, komt één vraag vanzelf naar voren. Op
welk schaalniveau doe je dat? Hier ontstaat een spanningsveld dat bekend is uit wachtrijlogica en
capaciteitsdenken.
Wachtrijlogica laat zien dat wachttijden en werkdruk sneller oplopen wanneer de instroom sterker
varieert en de bezettingsgraad hoger is. Schaal helpt dan, omdat schommelingen in de vraag binnen
een grotere pool van medewerkerscapaciteit beter kunnen worden opgevangen. Daardoor kan
dezelfde buffer efficiënter worden benut: met relatief minder extra capaciteit kun je meer vraag
opvangen of dezelfde responstijd realiseren.

Bij het afzonderlijk organiseren van acute zorg heb je altijd te maken met een spanningsveld. Zet je de
bezetting heel hoog, dan is er nauwelijks ruimte om een piek op te vangen en lopen wachttijden direct
op. Houd je veel ruimte vrij “voor de zekerheid”, dan staat er regelmatig capaciteit klaar zonder dat die
nodig is. Op kleine schaal voel je dat spanningsveld het hardst, omdat één extra situatie meteen een
groot effect heeft. Op grotere schaal kun je die schommelingen beter opvangen en kun je met minder
reserve toch dezelfde responstijd halen. Daarbij helpt het als je de ‘rustige’ momenten niet als verloren
tijd ziet. Medewerkers die op dat moment niet direct zorg verlenen, kunnen bijvoorbeeld
administratieve taken oppakken, afstemming doen of voorbereidend werk verrichten. Zo blijft de
responscapaciteit beschikbaar, zonder dat het automatisch inefficiënt stand-by werk wordt.

Dit is geen pleidooi om groter te organiseren om het groter organiseren. Wel als logistieke realiteit.
Zonder voldoende schaal is het vrijwel onmogelijk om acute zorg apart te organiseren zonder dat je óf
structureel te veel reserve aanhoudt, óf bij pieken te maken krijgt met wachttijden en langere
responstijden. En waar je wél reserve nodig hebt, helpt het als je rustige momenten zinvol kunt vullen
met andere taken, zodat paraatheid niet automatisch inefficiënt stand-by werk wordt.

Wat betekent dit in de praktijk?
Groter is niet per definitie beter. Het gaat hier ook niet om schaalvergroting als doel op zich. Het gaat
om het niveau waarop je plant, bijstuurt en capaciteit inzet.
Kleinschalig wonen betekent bijvoorbeeld niet dat je ook kleinschalig moet plannen. Je kunt het wonen
en de dagelijkse zorg rond de cliënt kleinschalig organiseren, terwijl je planning en bijsturing juist
bundelt. Concreet betekent dit dat je acute responscapaciteit niet vastzet per team,
maar deelbaar maakt over meerdere eenheden. Die gedeelde capaciteit vangt onverwachte vragen
op, waardoor ze minder snel ten koste gaan van de geplande zorgmomenten en het electieve
basisproces beter beschermd blijft. Maar ook los van acute vragen heeft schaal voordelen voor het
electieve deel. Een grotere gezamenlijke planningsbasis maakt het makkelijker om zorgmomenten
evenwichtiger over de dag te verdelen, piekbelasting te verminderen en medewerkers flexibeler in te
zetten waar de werklast op dat moment het grootst is.

Zo helpt schaal niet alleen om acute zorgvragen beter op te kunnen vangen, maar ook om het
geplande zorgproces zelf rustiger, robuuster en beter uitvoerbaar te maken.

Het valse dilemma: vaste gezichten of logistieke robuustheid?
Een veelgehoord argument vóór kleinschalig organiseren is dat cliënten dan vaste gezichten zien. Dat
is begrijpelijk. Continuïteit in zorgrelaties is waardevol en draagt bij aan vertrouwen en herkenning.
De vraag is echter wat voor cliënten uiteindelijk zwaarder weegt. Hebben zij vooral behoefte aan
steeds dezelfde medewerker of aan zorg die op het juiste moment wordt geleverd en aansluit bij hun
dagritme en voorkeuren?

Voor veel cliënten is timing, oftewel aansluiten bij hun dagritme, minstens zo belangrijk als herkenning.
Zorg die consequent te laat komt maar wel door hetzelfde gezicht wordt geleverd blijft suboptimale
zorg. Bovendien is de praktijk vaak minder zwart-wit dan het argument suggereert. Ook in kleinschalig
georganiseerde settings zien cliënten doorgaans meerdere medewerkers. Door parttime contracten,
verlof, ziekte en roosterdynamiek is het idee van één vast gezicht vaak al een relatieve werkelijkheid.

Tegelijkertijd hebben we gezien de toenemende druk op de zorg en de schaarste aan personeel
hebben we niet de luxe om structurele inefficiënties te blijven tolereren.

Wanneer een bepaalde manier van organiseren leidt tot onnodige piekdruk, lage bezettingsgraden of
vermijdbare wachttijden raakt dat uiteindelijk ook de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg.
De echte opgave is dus niet kiezen tussen kleinschaligheid of schaal. De opgave is het ontwerpen van
een systeem waarin continuïteit voor cliënten en logistieke robuustheid samenkomen.

Dat vraagt om bewust organiseren, met data als kompas!

Wat dit oplevert voor capaciteitsplanning
Wanneer kunstmatige variabiliteit wordt verminderd, patronen zichtbaar worden en volume slim wordt
benut verandert ook de rol van capaciteitsplanning. Planning wordt dan minder een dagelijkse
reparatieactie en meer een instrument om gericht te sturen op prestaties.

Dat vertaalt zich in hogere effectiviteit omdat zorg vaker op betekenisvolle momenten wordt geleverd.
Het vertaalt zich in hogere efficiëntie omdat minder capaciteit verloren gaat aan verstoringen en
herplanning. Ook vertaalt het zich in meer rust voor professionals omdat werkdruk evenwichtiger kan
worden verdeeld.

Daarmee sluit dit direct aan bij mijn eerdere pleidooi om capaciteitsplanning als strategisch fundament
te zien. Een goede inrichting vergroot de impact van capaciteitsplanning. Het één kan niet zonder het
ander.

Slot
Schaal is in de VVT geen doel op zich, maar wel een belangrijke ontwerpkeuze. Dat geldt niet alleen
voor acute zorg, waar schaal helpt om responscapaciteit efficiënt te organiseren en pieken op te
vangen, maar ook voor electieve zorg. Juist schaal maakt het mogelijk om zorgmomenten beter te
verdelen, kunstmatige variatie te verminderen, piekbelasting af te vlakken en capaciteit flexibeler in te
zetten. Zo wordt het basisproces robuuster en beter planbaar.

De echte vraag voor de VVT is daarom niet hoe we planningen en roosters morgen weer sluitend
krijgen, maar hoe zorglogistieke inrichting en capaciteitsplanning samen zo worden ontworpen dat
zowel electieve als acute zorg beheersbaar georganiseerd kunnen worden.
Wie durft te ontwerpen op variabiliteit, voorspelbaarheid en volume ontdekt dat een belangrijk deel
van de ervaren krapte geen natuurwet is, maar het gevolg van keuzes in de inrichting van het
systeem.

Zie ook mijn eerdere reflecties op capaciteitsplanning in de VVT:

Competentiegerichte inzet in de VVT: Goedbedoelde HR-intenties, maar desastreus vanuit planningsperspectief.

Het nieuwe coalitieakkoord is duidelijk: potentieel benutten in de VVT vraagt om slimme capaciteitsplanning.

Van coalitieakkoord naar praktijk: de duurzame businesscase voor de VVT is al lang klaar.